Бизнес Энциклопедия - Чтобы удержать клиента надо с ним общаться

Непременным условием конкурентоспособности предприятия в интерактивную эпоху является умение относиться к разным клиентам по-разному. Для этого необходимо понимать, в чем состоит разница между ними. Определив различия между клиентами, вы увидите, что каждый из них обладает своей, индивидуальной ценностью для компании. Ее необходимо знать, чтобы определить, сколько времени и средств следует на него затратить.

Традиционно принято считать, что все клиенты одинаково важны для компании. Все они пользуются одними и теми же услугами, потребляют одну и ту же продукцию, платят за нее одну и ту же цену. Но, если признать, что каждый клиент уникален, можно смело утверждать, что одни клиенты являются для компании более ценными, чем другие.

Для определения реальной ценности клиента необходимо использовать два понятия: актуальная (текущая) оценка стоимости клиента для компании и стратегическая (потенциальная) оценка. В нашем обсуждении мы остановимся на действительной оценке стоимости клиента. Итак, идеальным показателем действительной оценки клиента является его долгосрочная ценность (иди стоимость) - ожидаемая прибыль от будущих сделок с клиентом (без учета расходов компании по его обслуживанию), умноженная на соответствующий коэффициент дисконтирования, в котором учитывается индивидуальность каждого клиента и риски. Имейте в виду, однако, что прибыль от операций с клиентом определяется не обязательно только будущими покупками, которые тот сделает. Клиенты приносят компании и другую выгоду. Например, они могут порекомендовать вашу компанию тем, кто еще не пользуется ее услугами, а также помочь при разработке новых продуктов или услуг. Из этой ожидаемой прибыли мы должны вычесть расходы по обслуживанию клиентов. Чтобы поддерживать контакт с ними, необходимо непосредственное общение (с помощью телефона, факса, e-mail) и установка информационной системы для того, чтобы можно было отслеживать и сохранять в базе данных все операции с клиентами. Это, несомненно, потребует расходов, которые следует подсчитать. Деньги должны быть направлены на обслуживание именно тех клиентов, на которых компания выделила эти средства. Те клиенты, которые чаще всего обращаются в отдел обслуживания, будут обходиться дороже всего.

Определение долгосрочной стоимости клиентов, какими бы совершенными методами для этого мы ни обладали, по сути является прогнозированием, основанным на выстраивании предположений и вероятностей. Ведь мы подсчитываем не только количественную прибыль, которую может принести клиент. На формирование долгосрочной стоимости клиента влияют и неколичественные факторы, например помощь, которую может оказать клиент в разработке нового продукта компании. Поэтому при определении долгосрочной стоимости клиента мы никогда не сможем точно подсчитать и учесть все слагаемые, составляющие ее. Хотя для определенных групп клиентов можно довольно точно рассчитать их среднюю долгосрочную ценность, мы никогда не будем звать на 100%, как поведет себя в будущем конкретный клиент, даже если бы мы знали, как оценить это. Но это не столь важно, так как наша цель состоит в другом, а именно, в сравнивании клиентов. Мы сможем сравнивать их с большей точностью, так как современные информационные технологии создают для этого много способов. Итак, существует много способов определения долгосрочной стоимости клиента. Рассмотрим такой пример. Предположим, что вы являетесь директором по распространению еженедельного журнала.

Для того чтобы привлечь новых клиентов, вы предлагаете им подписаться на ваше издание сроком на 1 год по специальной цене, которая в 2 раза ниже обычной цены на годовую подписку и составляет $35,90. Допустим, что через год 40% подписавшихся по этой цене не возобновят подписку, а остальные 60% подпишутся на еженедельник на второй год, но уже по полной цене $75.90. Затем 65% подписавшихся на второй год возобновят подписку на третий год, затем 70% этих подписчиков подпишутся на четвертый год, и так далее. Допустим, что различные затраты на обслуживание клиентов - доставка, проведение подписной кампании, печать (без учета расходов на рекламу) - составляют $30 в год на одного клиента. У вас есть все данные, чтобы определить чистую прибыль, которую принесет вам при обретение 1000 подписчиков за один год. Можно точно рассчитать, что их плата за подписку составит $35 900, ваши расходы на издание - $30 000, следовательно, чистая прибыль составит $5900. Но как определить размер прибыли, которую могут принести 1000 человек, подписавшихся в первый год, скажем, через 10 лет? Необходимо умножить ожидаемую прибыль на коэффициент дисконтирования, учитывающий такие факторы, как собственные расходы и процент отсеивания подписчиков. Таким образом вы определяете среднюю долгосрочную ценность (или стоимость) клиента для вашей компании. Если в первом году вы приобрели 1000 новых подписчиков, через 10 лет вы можете ожидать получения общей прибыли в размере $100 000. Эта прибыль, сниженная с учетом коэффициента дисконтирования, составит чистую приведенную стоимость в размере $67 000, или $67 на клиента. $67 и является долгосрочной стоимостью клиента. По про шествии 10 лет с первого года, когда на издание подписались 1000 подписчиков, только 65 человек из этого числа будут по-прежнему оставаться вашими клиентами. Все остальные за это время прекратят подписку. Если предположить, что на обслуживание клиента в год надо затрачивать не $30, а $50, его долгосрочная стоимость составит только $17.

При той же модели, когда на обслуживание клиента уходит $30 в год, увеличение числа клиентов, которые будут возобновлять подписку, всего на 2% (на второй год их число составит не 60%, а 62%, на десятый - 82%) приводит к феноменальному результату - увеличению долгосрочной стоимости клиента на 7,5%. Если затраты на обслуживание клиента составляют $50 в год, увеличение числа подписчиков, возобновивших подписку на второй год, на 2% приводит к еще более феноменальному результату - увеличению долгосрочной стоимости клиента на 25% - с $17 до $22.

Для большинства компаний определение долгосрочной ценности клиента является довольно сложной задачей. При этом неденежные компоненты могут оказаться наиболее значимыми. Например, для компании Harley-Davidson будет более ценным клиент, который ездит на мотоцикле каждый день, нежели тот, кто выезжает на мотоцикле только несколько раз в год, - хотя оба они потратили на приобретение продукции компании одну и ту же сумму.

Преимущества определения долгосрочной стоимости клиента заключаются не только в расчете средней стоимости клиента, но и в том, что это позволяет компаниям создать систему распределения всех клиентов в зависимости от их ценности для компании. Это, в свою очередь, позволяет выделять больше маркетинговых средств и времени на обслуживание и сохранение самых ценных клиентов.

Бизнес "один на один", который подразумевает индивидуальный подход к клиентам, определяет относительную ценность каждого клиента. Наиболее точным показателем ценности клиента является его долгосрочная стоимость.

Да, действительно, каждый клиент уникален, даже если на первый взгляд кажется, что все клиенты представляют одинаковую ценность для компании. Вернемся к примеру с еженедельником. Хотя мы определяли среднюю долгосрочную стоимость клиента, это не значит, что все эти клиенты одинаково важны для компании. Некоторые стоят больше, чем другие. Например, если даже единственным, что вы знаете о своих клиентах, является продолжительность их подписки на еженедельник, вы можете распределить их по разным группам в соответствии с их долгосрочной стоимостью.

Чем больше раз подписчик возобновляет подписку, тем больше шансов, что он возобновит ее снова, - следовательно, тем выше становится его долгосрочная стоимость: он является одним из многих клиентов, но, так как он продолжает подписку в течение нескольких лет, его преданность компании (а значит, и его долго срочная стоимость) возрастает. По нашим оценкам, долгосрочная стоимость клиента, впервые подписавшегося на наше издание, будет приблизительно равняться $67. Но если он согласится продол жать подписку на второй год, его долгосрочная ценность повышается до $118, а на пятый - до $147. Теперь представьте, что вам нужно определить индивидуальную стоимость клиентов и распределить их на 5 равных групп в соответствии с их значимостью для компании. Каждая группа будет представлять 20% от общего числа клиентов. В первую группу попадут самые ценные клиенты для компании, во вторую - менее ценные, в третью - еще менее ценные и так далее. Очевидно, что большую часть прибыли приносят компании самые ценные 20% ее клиентов. Если вы хотите провести кампанию по удержанию клиентов, вам необходимо иметь представление об их стоимости. Чтобы повысить преданность клиентов вашей компании, нужно будет затратить определенные средства. Поэтому прежде всего спросите себя, каких клиентов вы больше всего хотите удержать. Как правило, большую часть доходов той или иной организации обеспечивает относительно небольшое количество клиентов. Они являются для компании самыми ценными, и, следовательно, именно их надо в первую очередь пытаться удержать. Эту группу клиентов следует рассматривать как основу деятельности фирмы.

Двум клиентам, которые на первый взгляд кажутся одинаковыми (например, клиенты в одной и той же сфере бизнеса), могут требоваться от компании абсолютно разные продукты или услуги. Даже стандартный продукт, изготавливаемый каждый раз по одному технологическому процессу и обладающий одними и теми же характеристиками, разными покупателями используется по-разному. Клиенты некоторых сфер бизнеса характеризуются очень разнообразным набором запросов, клиенты других сфер, наоборот, обладают довольно похожими потребностями. У клиентов предприятий по пошиву одежды (или, например, компаний, работающих в индустрии развлечений) потребности будут сильно отличаться. Не найдется двух людей, у которых был бы абсолютно одинаковый размер одежды или которым бы одинаково нравилась подборка хитов на компакт-диске. С другой стороны, фермер, выращивающий пшеницу, знает, что все его клиенты практически одинаково используют его продукт. Вряд ли клиентам автозаправочной станции бензин будет необходим для какой-либо другой цели, чем заправить свой автомобиль.

Распределение клиентов согласно их потребностям и последующее индивидуальное обслуживание, учитывающее эти потребности, является простым, но очень эффективным способом продать товар. Этот способ является также одним из действенных приемов повышения преданности клиентов компании. Рассмотрим пример фирмы Lego Group, выпускающей детские конструкторы. В Lego действует система, следящая за тем, чтобы все товары компании занимали на рынке свою нишу, продвигались при поддержке хорошей рекламной кампании и продавались тем клиентам, на которых они были рассчитаны при производстве. В этой системе существует, например, менеджер, ответственный за группу клиентов, которую составляют дети от 5 до 8 лет, менеджер, отвечающий за клиентов более старшего -возраста, и так далее. Виды игрушек, производимых Lego, предназначены для покупателей разных возрастных групп. Такой дифференцированный подход к клиентам способствует увеличению эффективности рекламы Lego. Однако более действенным методом распределения клиентов для Lego было бы их разграничение по потребностям. У трех семилетних мальчиков, играющих в Lego, может быть совершенно разная мотивация.

Желание играть определенную роль. Один из мальчиков представляет себя капитаном только что построенного им космического корабля.
Желание собирать игрушки. Второго мальчика больше всего привлекают чертежи и схемы, которые подсказывают, как соединять части конструктора.
Потребность творчества. Третий мальчик использует блоки конструктора, чтобы создавать новые, необычные и интересные вещи, не прибегая к чертежам и схемам. Если бы компания Lego имела подобную информацию, то первому из этих мальчиков она бы смогла предложить видеокассеты и книги в дополнение к его наборам Lego, второму - дополнительные чертежи или даже целые каталоги чертежей. Обратите внимание, что информацию об индивидуальных запросах и пожеланиях клиентов можно получить, только разговаривая с клиентами.

В таких компаниях, как Lego, барьеры, препятствующие удовлетворению индивидуальных запросов клиентов, возникают в связи с действующей в фирме системой распространения продукции. Проблема заключается в том, что Lego не осуществляет прямую продажу своей продукции. Вместо этого компания продает свой товар посредникам и дистрибьюторам, которые доводят его до конечного потребителя. У Lego отсутствует механизм ведения диалога с конечными потребителями ее продукции (за исключением лишь небольшого числа клиентов, которые обращаются по телефону в отдел обслуживания клиентов).

Чтобы стать компанией, ведущей бизнес по принципу "один на один", необходимо наладить с клиентами диалог, установить взаимосвязь, при которой компания получала бы от своих клиентов информацию об их пожеланиях и запросах. Задача выяснить, как какой-то конкретный мальчик, живущий, например, в Небраске, использует конструктор Lego, может показаться очень сложной для такой крупной компании-производителя, как Lego - особенно если учесть, что ее штаб-квартира находится в маленьком городке в Дании. Lego отделена от этого клиента американским отделением компании и сетью оптовых распространителей и розничных продавцов. Однако в наше время даже семилетний ребенок может запросто войти в Интернет.

Если бы Lego просто пригласила покупателей к диалогу, напечатав на упаковке своих игрушек адрес сайта компании в Интернете, она могла бы узнать много полезной и ценной информации о своих клиентах. В Lego подсчитали, что в глобальной сети действуют больше 30 сайтов, которые создали поклонники продукции этой компании. Lego могла бы привлечь их к своему сайту, оплачиваемому компанией, предоставив пользователям много эксклюзивных предложений (сложные чертежи, возможность подбора запасных или редких частей конструкторов, выполнение заказов по индивидуальным требованиям и пр.).

По мере того как все большее количество компьютеров подключается к Интернету, а интерактивные средства, доступные покупателям, становятся все более эффективными, Lego могла бы получать все больше откликов и информации от все большего числа поклонников ее продукции. А ведь настоящие поклонники игрушек Lego являются самыми ценными клиентами компании. Если фирма знает, какой товар и для каких целей покупатель желает приобрести, она сможет продать ему больше продукции, тем самым увеличив ценность данного клиента для компании.

Существует способ собрать информацию, не прибегая к проведению общих исследований, а пытаясь получить более чет-кое представление об индивидуальных запросах каждого клиента. Любой канал взаимодействия с клиентом, любой отклик с его стороны может предоставить предприятию, работающему по принципу "один на один", очень много информации о его пожеланиях и запросах.

Производители автомобилей обладают информацией практически обо всех людях, купивших новые машины. Это связано со спецификой продажи новых автомобилей. Однако найдется немного компаний-производителей, у которых были бы данные о владельцах подержанных автомобилей. Большинство машин перепродаются через какой-то срок новым владельцам не через фирмы-производители, а через компании по продаже автомобилей. Поэтому если компании-производителю необходимо получить информацию о владельцах выпущенных ею машин, ей приходится покупать такую информацию у маленьких фирм по продаже подержанных автомобилей. Чтобы установить и в дальнейшем поддерживать прямую связь с владельцами своих автомобилей, одна компания-производитель решила запустить программу по определению владельцев ее автомобилей. Программа должна была включать в себя оказание помощи на дорогах, обеспечение информационными бюллетенями о состоянии дорог, советами по вождению и некоторые другие услуги. Чтобы увеличить количество владельцев машин, вступающих в эту программу, компания решила, что она должна предоставить им для этого стимул, например, в качестве подарка, на который компания планировала затрачивать около $10. Запишитесь на нашу программу, пришлите нам ваше полное имя и адрес, немного информации о себе и своей семье, и тогда мы подарим вам... Но что мы можем подарить? Первой мыслью было дать каждому вступившему в программу по паре бесплатных гоночных перчаток. Но не всем гоночные перчатки покажутся привлекательным и полезным подарком. Поэтому фирма решила рассмотреть выдачу некоторых других призов, например скидку на обмен масла или складной зонтик. В конце концов эта автомобильная компания нашла очень разумную идею - предоставить клиентам самим выбрать подарок из предлагаемого списка товаров. Клиенты могли выбирать из пары гоночных перчаток, складного зонтика, дорожного атласа, трех видеокассет для детей. Выбрав тот или иной товар, клиенты косвенным образом предоставляли компании информацию о своих запросах и пожеланиях. Независимо от того, чем торгует педприятие - машинами или автомобильными полиролями, банковскими кредитами или микропроцессорами, - его различные клиенты будут

(1) покупать, чтобы удовлетворить различные запросы и потребности, и

(2) представлять для предприятия разную ценность.

Так было всегда, однако только в последнее время с развитием информационных технологий компании стали эффективно, с прибылью для себя использовать это положение о различии клиентов и их ценности для компании. Взаимодействуя с отдельными клиентами, устанавливая с ними прямую взаимосвязь, работая впоследствии с различными клиентами индивидуально, предприятие, действующее по принципу "один на один", может добиться повышения преданности клиентов, а значит, и повышения их стоимости, что приведет к увеличению прибыли компании.