Стратегии сбыта и Интернет: дилемма для производителя

Рекламный ролик компании IBM: чета американских туристов посещает лавку керамических изделий в маленьком итальянском городке. Когда супруги говорят пожилому хозяину лавки, что они - из Иллинойса, тот понимающе кивает: «А, Иллинойс! Мы продаем там, а также во Флориде, Калифорнии, Аризоне, Аляске, Колорадо, Нью-Йорке!».

По мере того как торговец перечисляет все новые и новые названия штатов, где продается их керамика, его голос звучит все отдаленней и ролик заканчивается. Суть рекламного послания очевидна: глобальные компьютерные сети дают возможность даже крошечному предприятию наладить сбыт по всему миру. Но все ли компании могут воспользоваться открывающимися возможностями? Для всех ли предприятий Интернет - только лишь благо? Какое влияние - позитивное или негативное - может оказать Интернет на имеющуюся дистрибьютерскую сеть? Будет ли сеть способствовать укреплению лидирующих позиций или, наоборот, подорвет конкурентоспособность предприятия? Нужно ли менять свою стратегию на рынке, и если да, то в каком направлении? Ответ на эти вопросы неоднозначен.

Чтобы оценить, какую потенциальную угрозу или, напротив, выгоду может представлять Интернет по отношению к существующим каналам и стратегиям сбыта, стоит задуматься вот о чем.

Эти проблемы можно считать ключевыми. Рассмотрим их подробней.

I. Нововведения (инновации) в системе сбыта могут или замещать существующие на данный момент сбытовые каналы. Например, супермаркеты пришли на смену небольшим семейным магазинам, почти полностью вытеснив их с рынка. Выгоды для потребителя, которые несли с собой супермаркеты (низкие цены и широчайший ассортимент) оказались значительно выше тех, что предлагали простенькие бакалейные лавки.

Примером дополнения и расширения существующих каналов сбыта может служить история появления телевидения и домашнего видео. Потребительская ценность этих когда-то новых каналов распространения кинофильмов не была выше, а отличалась от той, что предлагали кинотеатры. Домашнее видео несло с собой свободу и широту выбора, удобство и гибкость просмотра, низкие цены. С другой стороны, кинозалы привлекали большим экраном, стереозвучанием и атмосферой «похода в кинотеатр». Два сбытовых канала представляли различные потребительские ценности, и поэтому смогли сосуществовать. К тому же телевидение и видео существенно расширили рынок киноиндустрии: продюсеры не зависели больше исключительно от налоговых сборов кинопроката.

Итак, воздействие, которое может оказать новый сбытовой канал на традиционные во многом зависит от того, в каком из секторов рынка он появляется. Это верно и в отношении Интернета. Например, в США в индустрии путешествий и туризма эффект Интернета оказался не дополняющим, а замещающим. Иными словами, с рынка все больше вытесняются его традиционные участники - агентства путешествий. Эти агентства оказались не у дел, так как у пользователей появилась возможность через Интернет купить авиабилет, заказать номер в отеле и получить всю полезную информацию о поездке, причем быстрее и дешевле, чем в турагентствах. Не удивительно, что за последние два года в США количество авиабилетов, приобретаемых через агентства путешествий, снизилось с 80 до 52%. Потребительская ценность, созданная новым каналом сбыта, оказалась привлекательнее, чем та, что предлагалась традиционными каналами индустрии путешествий.

II. Помимо того, что Интернет дополняет или замещает традиционные каналы сбыта на уровне отраслей, он также влияет на конкурентные преимущества отдельных компаний в пределах одной отрасли. Сбыт через Интернет может в равной степени как усилить эти преимущества, так и сделать их бесполезными или сдерживающими дальнейшее развитие факторами. Результат зависит от того, какой модели бизнеса придерживается компания.

В области производства персональных компьютеров (ПК) мировыми лидерами по праву считаются фирмы Compaq и Dell. Между тем, их бизнес-модели совершенно различны. Модель, которой придерживается Compaq, предполагает высокий уровень расходов на НИОКР, массовое производство стандартного набора базовых моделей, их низкую себестоимость и высокое качество, высокий уровень товарных запасов и сбыт через сеть независимых дилеров. Фирма Dell, ориентируясь на корпоративных клиентов, выпускает небольшие партии компьютеров по умеренной цене с учетом индивидуальных запросов заказчика. Ее бизнес-модель характеризуется минимальными затратами на НИОКР, наличием гибких, с быстрой переналадкой, производственных линий, низким уровнем товарных запасов и эффективной системой прямых продаж через торговых агентов.

Распространение Интернета заставило Compaq и Dell проанализировать его потенциал в качестве нового канала сбыта. Интерактивный характер сети делал ее особенно привлекательной только для одной компании, а именно - для Dell. Благодаря своей бизнес-модели, Dell была хорошо подготовлена к тому, чтобы воспользоваться интерактивностью Интернета, поэтому сбыт через всемирную компьютерную сеть явился естественным продолжением фирменной системы прямых продаж. Сегодня объем сбыта через Интернет достигает у Dell 14 млн долл. в день.

Что же касается фирмы Compaq, то она столкнулась с большими трудностями, пытаясь наладить систему продаж через Интернет. Производственные мощности компании, рассчитанные на массовый выпуск стандартных моделей, не годились для гибкой сборки по индивидуальным заказам. К тому же прямые продажи через Интернет неизбежно вели к конфликту с собственными дистрибьютерами, с которыми у Compaq сложились давние и крепкие связи. В свое время Compaq вышел в лидеры именно во многом благодаря маркетинговым усилиям своих дилеров. Интернет же превратил основные конкурентные преимущества Compaq в главные препятствия на пути освоения нового сбытового канала, что сегодня грозит фирме утратой достигнутых рыночных позиций.

III. Большинство фирм-производителей, решившись воспользоваться Интернетом в качестве канала сбыта, обнаружили, что не могут сделать это, не нарушая сложившихся отношений со своей дистрибьютерской сетью.

Во-первых, прямые продажи через Интернет делают производителя конкурентом для собственных дистрибьютеров.

Во-вторых, подрывают эксклюзивные права дилеров на определенную территорию.

В-третьих, влияют на принятую у производителя ценовую политику в отношении дистрибьютеров.

Решать проблему можно, выбирая один из нижеследующих подходов. Во-первых, производитель может вовсе не начинать продажи через Интернет и также запретить своим дилерам делать это. Интернет используется только для рекламы и информации о товаре и сети дистрибьютеров. Такая стратегия подойдет для предприятий тех отраслей, где совершению сделок предшествует длительный процесс переговоров и поэтапной приемки.

Вторая стратегия заключается в том, что компания отдает весь сбыт через Интернет «на откуп» своим дистрибьютерам, и сама этим не занимается. Данная стратегия окажется эффективной лишь в том случае, когда каждый дистрибьютер наделен исключительным правом торговать на своей территории. Тогда в Интернете они не будут конкурировать между собой. Если один из дилеров продаст товар через Интернет «не своему» клиенту, то он отправит выручку от этой сделки соответствующему региональному дилеру.

Суть третьей стратегии в том, чтобы закрепить право продажи через Интернет исключительно за производителем. Такой подход выгоден только в том случае, если предприятие имеет бизнес-модель, предусматривающую систему прямых продаж, например посредством телемаркетинга. С другой стороны, организуя сбыт через Интернет, компания может иметь целью не получение прибыли, а изучение возможностей этого нового канала, отработку связи с потребителем и сбор информации о нем или же утверждение своей торговой марки на новых рынках.

Наконец, четвертый подход состоит в том, чтобы открыть сбытовые каналы Интернета для всех ? и для себя как производителя, и для своих дистрибьютеров, тем самым позволив самому рынку определить победителей. Предприятия, использующие третий и четвертый подходы, как правило, продают через Интернет по розничным ценам и/или предлагают ограниченный ассортимент. Все это делается для того, чтобы не «перебегать дорогу» собственным дилерам. Однако эти меры снижают привлекательность подобных продаж для потребителя.

Боязнь нанести урон своей дистрибьютерской сети или поставить под удар наработанные связи вынуждают производителей удовлетворять существующий спрос через традиционные каналы сбыта. Опыт показывает, что большинство компаний склонны, к сожалению, «цепляться» за эти каналы чересчур долго.

Автор материала: Константин Черников
http://patlah.ru

© "Бизнес-Энциклопедия" Патлах В.В. 2005-2010 гг.